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第三回:戦略人事はウチにはまだ早い、は本当か?
HRBPが持つべき4つの視点

2020.07.24

こちらのブログはHRBPの設置や、各種人事施策の強化を通じて戦略人事を実現されたいという方のために「戦略人事の考え方」や「HRBPは作ってみたが何をすればいいのか?」といったお悩み、疑問・質問にお答えしていくものです。

HRBPとして持つべき視点:Zone-2 前回のブログでは、下記の図の中の左下、つまり過去から現在という時間軸の中で、業績(パフォーマンス)が目標に到達していない状態の中でHRBPがどのように動けば良いのかを決めていくためのフレームワークを見てきました。
過去から現在までの出来事なので、事実が全て確定しており、なおかつ問題が顕在化しているので、比較的取組みやすいケースかと思います。今回は過去から現在までという時間軸は一緒ですが、異なる点は「業績は目標に到達している」ことになります。

「目標達成しているなら、もうそれでいいじゃん」と思われる方もいらっしゃるかもしれませんが、そのマインドセットでは戦略人事からは程遠いですし、また事業部トップからすると、ある目標が達成された場合、さらに高い目標が下りてくることが大半ですので、過去から現在までで目標が達成されたからと言って手綱を緩めるわけにはいきません。このような事業部トップからすると、ある時点での目標達成に満足している従業員とHRBPは「言われたことしかできない、伸びしろの無いヤツ」くらいにしか思われませんので十分に気を付けましょう。(外資系では特に)
では改めて今回のケース=過去から現在まで、業績は目標を達成しているケース、でHRBPとしてどのように考え、動くべきかを見ていきます。今回のケースでは業績は合格点なので、「問題」はありません。問題が無いからといってHRBPは何もしなくてOKということではなく、ここでもう一つの価値を見出していくことになります。それは「機会」の創出です。問題はないのですが、さらに改善すべき点、将来の布石となるような機会を提案していくということになります。
これはタレントマネジメントに通じるケースが多いので、タレントマネジメントの文脈で見ていきましょう。皆さんはある営業部のHRBPであるとします。この営業部ではサクセッションマネジメントの会議が年に一度あり、そこで喧々諤々の議論が展開され、HRBPの皆さんにも意見が求められているとしましょう。話を単純化するためにサクセッサー候補としてAさんとBさんがいるとします。どちらも乗りに乗っている営業スタッフで、前期も目標を達成しました。皆さんは同じく業績目標を達成しているAさんとBさん、どちらを営業部長にサクセッサーとして推薦すればよいでしょうか?
業績という軸ではどちらも達成していますので、差をつけようがありません。ですので、HRBP=人と組織の専門家として異なる軸を持ち出す必要があります。いろいろな軸が考えられると思いますが、今回は「学習志向性」という軸を使いましょう。

変化の時代での重要な能力:学習志向性 ビジネスパーソンが立てる目標は業績目標はもちろんですが、学習目標があります。
業績目標:自身の能力を証明し、他者から高い評価を得ることを重視する目標
学習目標:他者からの評価とは関係なく、 自身の能力を高めようとする目標

学習目標は非明示的な場合もありますし、目標設定の中のキャリア開発プランに入っている場合もあります。このあたりはHRBPとして、学習目標がどのように設定されているのかを把握しておきたいところです。
図で示している通り、学習目標とは自身の能力を高めようとする目標で、現在から未来永劫続くであろう「変化の時代」においては学び続ける目標を持っているかどうかは極めて重要です。もちろんビジネスパーソンとしての基本は業績を達成する事なので、決して業績目標を軽視するわけではありませんが、業績目標だけを重視するとどうなるか見てみましょう。

業績目標のみ重視する人を学術用語で「目標志向性(Performance Orientation:他者からの評価を得ようとする業績目標を重視する傾向)が高い人」と言います。先述の通り、業績を達成するのはビジネスパーソンとしては必須命題ですが、問題は目標志向性だけでいいのかということです。目標志向性のみの人は「自分の能力を証明することを重視するあまり、挑戦することを避ける傾向がある」ということがこれまでの研究からわかっています。
皆さんの周囲にもいないでしょうか?「あの人、パフォーマンスは良いのに、あと一歩踏み出さないんだよなー」という方が。
目標志向性だけをもっているか、学習志向性をバランスよく持っているかは簡単な質問である程度判別可能です。それが『What-If質問』です。いわゆる「たられば質問」で、『もし今、同じ状況に直面したら(過去に戻れるとしたら)どうするか?』であったり、『もし次に同じ状況に直面したら、前回とはどのような行動の違いが出るか?』等を聞いてあげる事です。
『前回と同じようにやれば業績は達成できるので、同じようにすると思う』と答える人はイマイチ、『前回は〇〇のように行動したが、いま思えば、××というオプションもあったと思う。なので、次回は◇◇ということも試せる気がしている』と答えてくれば学習志向性が高いと判断することができます。
もちろんこれはHRBPの立場としての判断軸ですので、事業部長が何を重視しているのか、重視している事柄が会社の戦略のどのKPIに結びついているのか等、他にも判断すべき材料はたくさんあります。しかし、HRBPとしてのポジションを取り、専門家として提案をしていくことを求められているのであれば変化の時代における「学習志向性」というキーワードで提言してみるのも悪くはないと思います。

「AさんとBさんは同じく目標を達成していますが、今後、伸びしろがあるのはディープインタビューをしてみた結果、学習志向性を強く持つAさんと考えます。Bさんは安定したハイパフォーマーとして、もう少し活躍して頂きたいと思いますが、キャリアの相談にも乗りながら、さらなる高みを目指して頂く機会を探索します。」

と言われて嫌な顔をする事業部トップはいないでしょう。
今回のような目標志向性・学習志向性という概念を使うだけでも戦略人事、HRBPへの一歩を踏み出して頂くことは十分に可能なのです。

(個別のHRBPスキルアップトレーニングと同時にBPフォローアップカウンセリングのサービスも提供しています。詳しくは、info@invenio.jp よりお問い合わせください。)


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